CEO Đoàn Văn Hiểu Em: 55% thị phần là đỉnh cao, nhưng Điện Máy Xanh sẽ không dừng lại làm “người giữ chùa”

CEO Đoàn Văn Hiểu Em: 55% thị phần là đỉnh cao, nhưng Điện Máy Xanh sẽ không dừng lại làm “người giữ chùa” Đơn vị kinh doanh điện thoại và điện máy thuộc Tập đoàn MWG đang muốn bước sang một trang mới, với kế hoạch IPO riêng và tham vọng gần như nhân đôi giá trị doanh nghiệp. Để hiện thực hóa mục tiêu này, một trụ cột then chốt chính là thương mại điện tử - lĩnh vực mà họ kỳ vọng mở rộng doanh thu gấp 6 lần chỉ trong vài năm.

Trong cuộc phỏng vấn riêng với chúng tôi, CEO Đoàn Văn Hiểu Em nhấn mạnh rằng vị thế thị phần cùng nền tảng dịch vụ đã xây dựng sẽ là bàn đạp để Điện Máy Xanh bước vào chu kỳ mới. * * * Trở lại khoảng 7-8 năm trước, thị trường từng nhìn nhận Điện Máy Xanh ( DMX ) gần như đã đến đỉnh, bởi quy mô thị phần rất lớn và sự cạnh tranh với thương mại điện tử.

Nhưng bây giờ, với những gì ta thấy hôm nay và một bản kế hoạch mới, thị trường đã chưa hiểu điều gì về ông và đội ngũ? CEO Đoàn Văn Hiểu Em : Một trong những lý do mà tôi quyết định niêm yết riêng công ty Điện Máy Xanh chính là muốn giải oan cho ngành này. Trong hành trình phát triển của chúng tôi, năm nào cũng tăng trưởng nhưng vẫn mang tiếng là bão hòa.

Rõ ràng là khi Điện Máy Xanh - một thành viên của Tập đoàn MWG - vẫn còn được hợp nhất trong báo cáo của công ty mẹ thì thị trường không thể thấy rõ sự đóng góp trong các mức tăng trưởng. Thêm nữa, thị phần của chúng tôi bây giờ đã lên đến 55%, cho nên mười câu chuyện thì đến chín sẽ nói rằng Điện Máy Xanh đã quá lớn. “Chẳng biết còn tăng trưởng được nữa hay không?” Nhưng trong thực tế, chúng tôi vẫn liên tục đi lên.

Và quan trọng hơn, ở thời điểm hiện tại, tôi vẫn thấy cơ hội để tiếp tục tăng trưởng. Mức thị phần hiện nay chưa phải là điểm dừng, mà chúng tôi đang hướng đến năm 2030 với mục tiêu đạt trên 60%, thậm chí 65% thị phần. Song song đó, vốn hóa Điện Máy Xanh khi niêm yết dự kiến khoảng 4 tỷ USD thì sau 5 năm sẽ là 7 tỷ USD . Thị phần lên đến 60-70% sẽ tạo nên vị thế rất lớn cho nhà bán lẻ.

Các hãng và nhà sản xuất liệu có cưỡng lại thứ quyền lực đấy không thưa ông? Từ rất lâu, chúng tôi đã triển khai một văn hóa giữa Điện Máy Xanh và đối tác là xem nhau như anh em trong nhà, đùm bọc cùng phát triển. Tôi có thể khẳng định rằng, một Điện Máy Xanh có 30% thị phần trước đây, 55% thị phần bây giờ, hay 65-70% thị phần trong tương lai thì vẫn là Điện Máy Xanh.

Chúng tôi không dùng thị phần để làm thế mạnh hay gây sức ép đối với nhà cung cấp. Thay vào đó, chúng tôi có thể hỏi: “Năm nay Điện Máy Xanh có lời rất tốt, thế thì các bạn đứng ở vai trò hãng có lời lỗ ra sao? Chúng tôi hỗ trợ được gì hay không?” - Chúng tôi sống với văn hóa đó. Và khi đã gọi là văn hóa thì nó phải thấm nhuần, cũng như đã có đủ thời gian để kiểm chứng niềm tin.

Nếu ta nói mình yêu thương nhưng không sống với điều đó, người khác sẽ cảm nhận được ngay. Biên lợi nhuận gộp của chúng tôi suốt thời gian qua đã liên tục tăng, nhưng đấy không hề là việc bắt ai khác phải trả nhiều hơn mà không có lợi ích. Hiện nay, gần như chúng tôi được ủng hộ hoàn toàn từ các hãng và nhà sản xuất để đi tiếp trong chu kỳ mới.

Ông Đoàn Văn Hiểu Em bên trong văn phòng CEO vào sáng thứ Hai, ngày 01/06/2026 - Ảnh: Tuấn Trần Ông đặt mục tiêu vốn hóa thị trường Điện Máy Xanh chạm ngưỡng 7 tỷ USD trong vòng 5 năm. Điểm cốt lõi nào làm thay đổi giá trị công ty như vậy? Chúng tôi có 2 sự dịch chuyển rất lớn trong tư duy và nhìn nhận của một nhà bán lẻ. Đó là không chỉ bán sản phẩm mà bán giải pháp để khách hàng mua sản phẩm, và bán sự an tâm để sử dụng trọn vòng đời sản phẩm.

Suốt 2 thập kỷ đã qua, khi chúng tôi bán một chiếc điện thoại hay tủ lạnh là gần như đã kết thúc một giao dịch. Đối với các nhu cầu bảo hành, chúng tôi thực tế cũng chỉ đóng vai trò trung gian hỗ trợ giữa khách hàng và nhà sản xuất. Tuy nhiên, từ bây giờ, thay vì chủ yếu chỉ bán sản phẩm, thứ chúng tôi bán sẽ là giải pháp để khách hàng mua sản phẩm dễ dàng hơn.

Đó là một giải pháp tài chính giúp chia nhỏ giá trị sản phẩm để trả dần trong nhiều tháng và gần như không tốn thêm bất kỳ chi phí nào cho khách hàng. Tiếp theo đó, khi khách hàng mua một sản phẩm với vòng đời sử dụng từ 3-5 năm, toàn bộ vấn đề phát sinh - từ bảo hành, sửa chữa, thậm chí dịch vụ cộng thêm như vệ sinh - sẽ được chúng tôi lo hết trong suốt cả quá trình.

Ngày nào sản phẩm còn ở nhà khách hàng, Điện Máy Xanh vẫn còn trách nhiệm. Đứng ở góc độ cạnh tranh, nhờ những sự dịch chuyển này, chúng tôi sẽ bước ra khỏi cuộc cạnh tranh về giá, mà sẽ cạnh tranh về dịch vụ, bứt phá hoàn toàn khỏi thị trường. Điều này sẽ mở rộng miếng bánh 55% của Điện Máy Xanh, trong khi 25% đang thuộc về các chuỗi bán lẻ khác và khoảng 20% thuộc về kênh truyền thống sẽ dần thu hẹp.

Quay lại với câu hỏi, “cụ thể hơn chúng tôi tăng trưởng bằng cách nào?” Đó là bằng cách thay đổi nhìn nhận về ngành bán lẻ như đã nói, bằng cả lợi thế có được từ việc thay đổi chính sách quản lý hàng hóa và thuế của Nhà nước, và đặc biệt là chúng tôi đã thiết lập ra 5 trụ cột để thực thi. Trong đó, về ngắn hạn, chúng tôi có trụ cột đầu tiên là những hành động tối ưu hóa để chuyển đổi hệ thống từ lượng sang chất.

Về trung dài hạn, thay vì trước đây doanh thu chủ yếu đến từ offline, thì giờ đây, thông qua trụ cột Super App, chúng tôi sẽ khai thác thêm nguồn doanh thu online. Thay vì trước đây chỉ bán sản phẩm, giờ đây chúng tôi sẽ có trụ cột cung cấp giải pháp tài chính và có cơ hội phục vụ khách hàng thông qua trụ cột dịch vụ Thợ Điện Máy Xanh, để phục vụ trọn vòng đời sản phẩm, từ đó giữ chặt khách hàng để họ tiếp tục quay trở lại.

Ngoài ra, không chỉ phát triển trong nước, chúng tôi còn mở rộng ra thị trường nước ngoài với trụ cột EraBlue. Nguồn: Tổng hợp từ tài liệu IPO DMX Trong bản kế hoạch của ông, mảng thương mại điện tử thông qua Super App có mục tiêu rất cao là tăng gấp 6 lần doanh thu lên mức 55 ngàn tỷ đồng chỉ trong vòng vài năm. Với Super App, đâu là khó khăn lớn nhất mà ông và đội ngũ đang giải quyết?

Chúng tôi đã nhìn thấy được 2 tồn đọng rất lớn của thị trường. Điều đầu tiên, không phải khách hàng không có nhu cầu, mà là họ hiện nay không có niềm tin để mua điện thoại, điện máy trên kênh online. Khi tham gia thương mại điện tử, chúng tôi sẽ giải đề bài này nhờ sự hậu thuẫn của những nền tảng đã xây dựng ở kênh offline. Hiện nay, chúng tôi đã có khoảng 3 ngàn điểm bán, có hệ thống logistics, kho bãi, đội Thợ Điện Máy Xanh, cùng nhiều lợi thế bổ trợ khác.

Về tồn đọng thứ hai, lĩnh vực thương mại điện tử suốt nhiều năm qua chỉ có chiến lược duy nhất là bán rẻ, dẫn đến giá phải trả là hiệu quả kinh doanh không đảm bảo. Tuy nhiên, theo quan sát của tôi, gần đây đã có những sự điều chỉnh làm cho giá cả phản ánh đúng hơn. Điều này có thể giúp người bán đưa đến cho khách hàng không chỉ một mức giá tốt, mà còn đi kèm được một dịch vụ ngon lành.

Đó là cơ hội cho Điện Máy Xanh, và để làm thì tôi cho rằng không hề khó. Về Super App và cả Thợ Điện Máy Xanh, trước đây chúng tôi chưa triển khai do cách đây vài năm vẫn còn quá nhiều cơ hội khác để tập trung. Còn ở hiện tại, khi bước sang giai đoạn tăng trưởng mà không mở rộng cửa hàng, Super App được khơi gợi lại để thực thi và mở ra một cánh cửa đi tiếp.

Chúng tôi tự tin có đủ tất cả nền tảng để tham gia thương mại điện tử bằng một cách rất riêng. Và cách rất riêng đó cụ thể là như thế nào? Đó không phải là một mô hình marketplace giống như các sàn thương mại điện tử đang làm, mà sẽ là một đại siêu thị online. Nếu offline chúng tôi có một siêu thị bị giới hạn bởi diện tích, địa điểm, giới hạn về range sản phẩm bày bán...

thì với đại siêu thị online sẽ không có bất kỳ giới hạn nào. Trong tương lai, chúng tôi có thể không chỉ bán những sản phẩm hiện hữu của Điện Máy Xanh, mà còn bán những thứ chưa hề kinh doanh, và thậm chí biết đâu một ngày bạn cũng có thể đặt đồ ăn, thức uống tại đây. Nhưng tất nhiên, chúng tôi sẽ có lộ trình thực thi trong việc nới rộng dần danh mục sản phẩm, từ cốt lõi đi ra.

Nhưng đâu là điểm mà đại siêu thị online vượt trội hơn mô hình marketplace? Nó sẽ được bảo trợ bởi một nền tảng offline mà các sàn thương mại điện tử khác không có. Không một sàn nào có thể giao hàng và lắp đặt một chiếc máy lạnh trong vòng 2 giờ sau khi khách chọn mua. Điện Máy Xanh có đội ngũ để lo việc đó, và thêm cả bảo hành, bảo dưỡng ngon lành.

Một điều nữa mà tôi đang hoạch định để đại siêu thị online khác biệt so với marketplace là: Điện Máy Xanh sẽ chịu trách nhiệm hoàn toàn cho mọi sản phẩm. Hiện nay, khách hàng có thể mua sắm online nhưng nhận về sản phẩm không giống như hình ảnh, rồi đến những vấn đề về chất lượng, rồi bảo hành chẳng ai lo. Nhưng với Super App, sản phẩm một khi đã đặt lên đại siêu thị online thì trách nhiệm sẽ hoàn toàn thuộc về Điện Máy Xanh.

Việc chăm lo 100% cho sản phẩm chính là sự khác biệt. Sắp tới, đại siêu thị online không phải là cứ cố gắng hơn thua cạnh tranh, cố bán giá thật rẻ đâu, mà thay vào đó là dịch vụ. Điều rõ ràng là, cạnh tranh về giá trên các sàn ngày nay cũng không phải là lợi thế nữa rồi. Vậy trong lần này với thương mại điện tử, các ông vẫn giữ quan điểm tham gia nhưng không đốt tiền trước đây chứ?

Mỗi năm, với quy mô sinh lời khoảng 8-9 ngàn tỷ, việc chúng tôi dành ra một vài ngàn tỷ đâu phải là vấn đề lớn. Đấy là định nghĩa “không đốt tiền” của chúng tôi, chứ chẳng phải là không chịu chi để đầu tư. Nhưng đổ tiền vào bao nhiêu thì tôi cho rằng cũng sẽ tối ưu và hiệu quả. Bởi việc xây dựng Super App không hề đến từ thuê mướn bên ngoài, mà được thực hiện bởi chính đội nhà của chúng tôi.

Vì đặc thù của ngành bán lẻ là luôn thay đổi liên tục nên chúng tôi từ lâu đã nhận thức được tính hạn chế của việc outsource bên ngoài. Ngay từ ngày đầu thành lập, chúng tôi đã xây dựng đội ngũ IT để chăm lo cho toàn bộ công việc vận hành hệ thống, do đó, sẽ không gặp vấn đề khi đi thêm bước nữa để xây dựng Super App. Tuy nhiên, nói vậy cũng không có nghĩa chúng tôi sẽ đóng chặt cánh cửa.

Nếu bên ngoài có cơ hội, hay có những mô-đun thú vị kiểu gắn động cơ vào là chạy được ngay, chúng tôi vẫn sẵn lòng đón nhận. CEO Đoàn Văn Hiểu Em trả lời phỏng vấn tại văn phòng, sáng Thứ Hai, ngày 01/06/2026 - Ảnh: Tuấn Trần Chuyển sang hành trình của bản thân ông, trong suốt chặng đường làm kinh doanh, đâu là áp lực lớn nhất mà ông đã trải qua?

Giai đoạn cá nhân tôi cảm thấy áp lực và khó khăn nhất, trong vai trò người lãnh đạo và điều hành, chính là những năm 2022-2023. Bản thân tôi cũng rút ra được 3 bài học lớn. Đầu tiên, khi thị trường dịch chuyển xấu, tôi đã ra quyết định đồng hành cùng người tiêu dùng. Ở thời điểm rất khó khăn, chúng ta chỉ có một trong hai lựa chọn là doanh thu hoặc lợi nhuận.

Và chúng tôi đã chọn chiến lược giá rẻ. Mặc dù việc này khiến công ty không còn lợi nhuận, nhưng nhờ đó giữ được khách hàng và tăng thị phần. Đây là quyết định mang tính chiến lược. Thứ hai, chúng tôi đã bước vào quá trình tái cấu trúc. Đây là việc phải cân nhắc rất nhiều, nhưng là điều đúng. Bạn có thể hình dung điều đó không? Mở một cửa hàng giống như sinh ra một đứa con.

Tôi là người đi mở và cũng chính là người phải quyết định đóng từng cửa hàng. Vậy là khoảng 400 cửa hàng, tương ứng hơn 10% hệ thống, phải đóng cửa. Một con số khủng khiếp. Tuy nhiên, tái cấu trúc cũng giống như cái cây muốn phát triển thì phải tỉa bớt những cành hư và lá úa vậy. Điều thứ ba tôi học được là việc sàng lọc một cách tự nhiên đội ngũ nhân sự, thông qua rất nhiều chính sách.

Chẳng hạn với chính sách lương khoán, những nhân viên nỗ lực thật sự sẽ tạo ra kết quả tốt. Song song đó, với những bạn mà sự máu lửa đã giảm đi, chính sách này tác động đến chính thu nhập của họ. Trong giai đoạn đó, dù tái cấu trúc số lượng nhân sự khá lớn nhưng tôi chưa hề ký một lá đơn cho ai đó thôi việc. Nhìn lại lúc ấy, có điều gì ông cho rằng bản thân có thể làm tốt hơn nữa?

Tôi cũng không biết, bởi thật sự làm bấy nhiêu đó thì cũng đã hết ngày hết giờ. (cười) Có lẽ tôi sẽ không nói về việc bản thân tiếc nuối điều gì, mà chọn câu trả lời là tôi thấy được gì trong tương lai. Tôi cũng có những tham vọng rất lớn. Đó là lý do tôi đưa Điện Máy Xanh đi con đường này để chinh phục những đỉnh cao mới. Còn bây giờ, với một nhà bán lẻ đã chiếm 55% thị phần, nếu tôi dừng lại như một người giữ chùa thì có lẽ đâu có gì để nói.

Tại một sự kiện gần đây, ông nói “nếu không có mục tiêu lớn thì xem chừng phía sau đỉnh cao là vực”. Phải chăng có lúc ông đã nhìn thấy sự xao nhãng của đội ngũ? Ngay cả khi nói về doanh nghiệp hay nói về con người chúng ta, mọi thứ luôn phát triển theo một hình sin, từ thấp đi dần cho đến đỉnh cao, và quan trọng là ở được trên đỉnh cao đó bao lâu.

Vậy nếu chúng ta không làm gì thì coi chừng sẽ đi xuống. Với Điện Máy Xanh, chúng tôi thấy rằng với 55% thị phần là đang ở trên đỉnh cao của một hình sin. Thế thì, ngay lập tức tôi muốn tạo ra một hình sin mới cao hơn, để từ đó lôi kéo toàn bộ đội ngũ này tiếp tục chinh phục. Và ông cũng nói rằng, bản kế hoạch chinh phục trong 5 năm này giống như là leo lên lưng cọp?

Về chuyện leo lên lưng cọp, ý thứ nhất nghĩa là việc này rất khó. Thứ hai, đó là khi đã leo lên thì cứ thế chúng ta tiến về phía trước chứ không nhìn lại. Với việc trở thành một công ty đại chúng, chúng tôi không có đường lùi nữa mà phải phăng phăng tiến về trước, bởi nhà đầu tư năm nào cũng sẽ kỳ vọng phải tăng trưởng và phát triển. Tôi đã lôi cuốn toàn bộ đội ngũ này cùng leo lên lưng cọp để chiến cho mục tiêu mới.

Chúng tôi cũng đã hành động rất cụ thể về những thứ phải làm, từ đó, 5 trụ cột kinh doanh đã được thiết lập. Ông đã lôi cuốn cả đội như thế nào? Trong kinh doanh, định hướng và chiến lược chỉ phản ánh một phần. Phần còn lại, mà tôi cho là cực kỳ quan trọng, đó là tạo ra chính sách cho đội ngũ. Câu hỏi là, khi tôi kéo mọi người lên tàu, cùng đi đến mục tiêu, thì cuối cùng họ nhận được điều gì?

Bài toán phải giải của chúng tôi là thiết kế chính sách thế nào cho phù hợp với từng vị trí, từng cấp bậc để tạo hiệu ứng chung. Tùy từng nhân sự sẽ có vai trò đóng góp, cũng như kỳ vọng thu nhập tài chính khác nhau. Ví dụ với nhân viên, mối bận tâm của họ là bán được hàng mỗi ngày. Từ đó, hệ thống của chúng tôi có thể cho thấy thu nhập real-time, ngay khi kết thúc giao dịch là biết hôm nay thu nhập bao nhiêu.

Nhưng với nhân sự quản lý thì mối quan tâm sẽ khác, và cấp cao hơn nữa lại khác. Nếu có chiến lược tốt mà không có chính sách đi kèm thì không đủ sức mạnh để đi tới mục tiêu. Nhưng đương nhiên, tôi cũng phải nói rộng hơn rằng, trong vận hành kinh doanh thì mọi thứ cũng không chỉ xoay quanh chiến lược và đội ngũ. Cá nhân tôi và Điện Máy Xanh vẫn luôn rất rõ ràng là có 4 mối quan hệ quan trọng, bao gồm đội ngũ, khách hàng, nhà cung cấp và nhà đầu tư.

Mỗi mối quan hệ đều phải có lời giải riêng, và khi tổng hòa được cả 4 thì mới chinh phục được những mục tiêu tiếp theo. * * * Sau IPO và niêm yết, ông tự thưởng điều gì cho bản thân? Tôi phải đi đến tận cùng cho 5 trụ cột của Điện Máy Xanh hiện ra mồn một. Những điều chúng tôi nói phải được chứng minh bằng việc chúng tôi làm và kết quả. Ông có yêu thích và đang chơi môn thể thao nào không?

Tôi hiện chỉ tập thể dục và đi bộ buổi sáng. Khi mua sắm, ông chọn đến cửa hàng hay mua online? Cả hai. Tùy theo sản phẩm. Một người hoặc một cuốn sách ảnh hưởng đến cách ông làm kinh doanh? Hình mẫu mà tôi đang học hỏi là anh Tài (*) . Tôi đang có một người sếp và cũng là người thầy ngay trong công ty. Về thời gian ông dành cho công việc mỗi ngày: 8 tiếng hay 12 tiếng?

Sự thật là tôi đang đầu tư nhiều thời gian cho công việc, bởi lúc này có quá nhiều thứ mới cần phải quyết liệt và phải rất nghiêm túc. Xin cảm ơn ông đã chia sẻ. (*) Nhà sáng lập, Chủ tịch HĐQT CTCP Đầu tư Thế Giới Di Động ( MWG ) - ông Nguyễn Đức Tài Nội dung: Vĩnh Thịnh Ảnh & Thiết kế: Tuấn Trần FILI - 10:00 17/06/2026 DMX Điên Máy Xanh Thế Giới Di Động TopZone ông Đoàn Văn Hiểu Em MWG IPO IPO DMX ngành bán lẻ